大卖场盈利“真相”:吉麦隆如何“管”出门店
ʱ䣺 2019-08-12

  双核驱动:一是建立在“定标准、做样板、强执行”要求上的针对门店的管理考核体系;二是商品资源,是对供应链体系的科学规划,集中优势做强拳头品类。六合采开奖现场

  近几年吉麦隆在周边县市的门店有些都是接手的当地龙头企业经营亏损的门店,一些门店甚至只需要输出吉麦隆的门店管理、标准体系、品类重构,就扭转了亏损。

  其实,所谓“真相、秘籍”,只是人们在遭遇发展瓶颈时的一种期待,很多时候并不存在或就客观的在那里存在着。正如为何吉麦隆的大卖场业态依然那么有活力,很多时候并非他们掌握了多么高门槛的“秘籍”,根本性的因素是为什么他们可以做得到!

  不久前,龙商网&超市周刊记者走访了核心市场位于江苏江阴、市场覆盖周边近20个县城乡镇的吉麦隆,这是一家只做县域、乡镇大卖场的区域零售企业。由于鞋服、部分生鲜品类联营,吉麦隆的门店根据面积、结构不同人员标准配置在83至120人之间,而且吉麦隆一线员工的工资要比同行高。

  关于吉麦隆对门店的管控,用创始人周新良的话说就是,“管门店的婆婆太多了,门店很强但店长这个儿媳可不好当”。为了保证门店持续做到高标准运营,吉麦隆推行每月标准+业绩并重的综合考核机制,一切待遇以考核数据说线

  一是连锁零售企业常规的“营运区总、督导、店长”体系,对门店进行日常管理。

  目前吉麦隆共设置五大营运区总,每位区总平均负责10至20家门店,每位督导负责4至5家门店,区总根据门店数量、市场等具体情况可以增减督导人员。督导基本是由资深店长晋升,区总与督导直接对所负责的区域、门店业绩负责,其个人绩效与门店运营标准、业绩(销售额、利润)一起接受公司人事、财务、审计、营运等职能部门的每月考核,总分100,运营标准、业绩权重各占50%。

  审计部每月都会汇总、公示84家门店的各项营运标准、业绩得分以及排名情况,区总、督导、店长、条线员以及相关岗位人员的工资都会根据每个月的得分与排名情况进行调整。对排名前五的门店进行奖励,排名后十位的门店会受到批评第一个月不会受到处罚,但如果连续三个月下滑,店长以及所有相关督导、区总、条线员等相关岗位的职务、待遇就要受到不同程度影响。

  主要由10人组成,负责公司增量门店的筹备以及存量门店调整工作,具体由公司一位副总领衔相关部门、门店人员落实负责。

  吉麦隆总经理吴雪珍告诉龙商网&超市周刊记者,建标是持续性的长期工作,在每个区域选择一家样板店,高标准、严要求地执行公司的各项管理规章制度,区域内其他门店参考学习并落地,总部每月对门店运营标准的检查评分项目主要就是门店各项建标的项目;调改过程大多不停业,根据存量门店开的年限和公司最新要求,每年都会对十几家门店进行调改。

  承担门店巡视的主要有两条线,一条是由一位营运副总领衔的营运检查组,对各区域门店的日常运营标准进行检查打分,作为重要依据汇总到每月对门店的考核得分总表,并对营运奖金的分配负责。

  一份吉麦隆4月份门店基础营运检查巡视表上显示,必查项目主要有缺货管理、环境卫生、陈列规范、氛围营造、员工状态、损耗管控、生鲜仓库管理等,还有一些对不同节假日重点推行工作的阶段性检查,相应的检查项目和扣分非常具体;同时,财务条线员还要对门店食品、非食的库存管理情况,人事条线员对耗材的仓库管理情况进行检查打分。

  在总部,营运检查组还设置了专职远程监控的拍照员,每天对门店的收银区、生鲜区、收货区、散装区的异常情况进行拍照并扣分,每月下半月开始,对发现的问题进行加重处罚并将结果汇总到月度考核。对一天各时段的重点抓拍异常,营运检查组会提前给门店进行说明,每天下午四点将拍到的异常照片发至店长。“4名拍照人员一天至少要拍100张异常照片,拍不够是要对他们进行考核的。”

  采访期间的一个下午,记者就随着周新良巡了吉麦隆位于无锡郊区的三家门店:卖场的布局改善、空间资源的高效利用、陈列细节的改善、引进网红新品的突出陈列等,每一家门店周新良都提出了一些要限时落地改善的建议。

  人事、财务、信息、品类、采购、生鲜等部门都有自己的条线员,和督导的管理体系相似,但条线员更为垂直化,比如一位负责5家门店生鲜的条线家门店的生鲜业绩就直接与条线员的工资挂钩,一起接受检查组的考核打分。

  做批发出身的吉麦隆,早已摸索出了一套适合自身发展模式的性价比最高的供应链模式,根据不同品类商品的属性、周转率、储存期、销量、稀缺性等因素采用不同采购、配供模式。

  160家,食品90家,非食30家。除了各大类的常规商品资源供应外,门店里陈列的汰换期较短的网红商品、时令性商品以及定制的自有品牌商品,很多都是周新良亲自在市调考察中选定并安排直采或推荐给供应商供应。

  常温配送中心统配,品类主要包括五谷杂粮、南北干货、进口商品、冻品、非食日杂用品、定制自有品牌、大宗囤货商品等,销售占比超过30%;三是吉麦隆生鲜配送中心统配,蔬菜均由这里配送,每天配送金额超过150万元,门店蔬菜采用日清制度;四是吉麦隆直采的鲜活水产品类,总部统一采购每天直配到店。

  “2014年投入使用的常温物流配供中心,占地30000平方米,员工270多人;投资近1亿元的生鲜物流配供中心2018年投入运营,占地40000平方米,目前员工配置120多人。”吉麦隆总经办张英经理告诉龙商网&超市周刊记者。

  供应链的效率直接决定着一家零售企业的运营成本与资金周转效率,也是一家企业经营能力强弱的直接体现,没有配送中心不行,配送中心设置的并不合理、承担的功能不合理也不行。为什么在同一城市、同一商圈甚至是同一物业,有的企业做不下去有的企业却能赚钱,这就是最主要的原因。

  一家企业的模式是不可能仅靠一篇或几篇、一家或几家媒体的报道就能完整呈现出来的,我们所报道的,只不过是吉麦隆实际情况的九牛一毛,




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